Das Gewinnen neuer Mitarbeitender bindet in der Regel erhebliche zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen. Schon deswegen ist das Ziel, die vorhandenen Beschäftigten zu binden und deren Motivation im Auge zu behalten, eine logische Konsequenz. Damit sich für beide Seiten eine langfristige Perspektive ergibt, müssen Führungskräfte in Praxen oder Kliniken darüber nachdenken, wie sie ihre Mitarbeitenden fördern, entwickeln und auch motivieren, ihren bestmöglichen Beitrag zur Erreichung der Praxisziele zu leisten. Am Anfang steht dabei der Dialog, das Gespräch. „Wozu brauchen wir überhaupt Mitarbeitergespräche, wir reden doch ohnehin ständig miteinander?“
Merke
Für die Entwicklung des Personals gilt ganz allgemein: Dialog führt zum Erfolg!
Neben dem alltäglichen Austausch stehen für Mitarbeitergespräche typische Gesprächsformate zur Verfügung. Welche das sind, der Nutzen und was es zu beachten gilt, wird im Folgenden vorgestellt.
Welchen Nutzen haben Mitarbeitergespräche?
für Mitarbeitende und Arbeitgeber/Führungskraft?
- Wechselseitige Erwartungen werden geklärt. → Das Prinzip von Geben und Nehmen wird greifbar.
- Feedbackgespräche wirken motivierend und wertschätzend.
- Praxisziele werden erörtert und auf einzelne Arbeitsfelder und Personen heruntergebrochen.
- Hintergrundwissen fördert die Identifikation mit der Praxis. → Damit steigt das Interesse, seinen Teil zum Praxiserfolg beizutragen.
für die Praxis bzw. Klinik?
- Für jeden einzelnen Beschäftigten werden die Perspektiven und Ziele der Praxis/Klinik klarer.
- Das Verständnis aller Beteiligten für die Praxisziele steigt und die Relevanz eigener Beiträge wird wahrgenommen.
- Die Eigenverantwortung – und damit Motivation – der Mitarbeitenden wird gestärkt.
- Den richtigen Personen werden die passenden Aufgaben übertragen.
- Die Arbeitsatmosphäre verbessert sich. Das wirkt sich auch auf die Arbeitsqualität aus und somit auch auf die Patienten und Tierhalter.
- In der Summe fördert das eine positive Geschäftsentwicklung und die Wettbewerbsfähigkeit.
Wie führe ich ein Mitarbeitergespräch?
Die wichtigste Voraussetzung ist: Als Inhaber/Praxismanager haben Sie für sich selbst Klarheit geschaffen über Ihr Zukunftsbild, d. h. über Ihre Strategie und Ihre daraus resultierenden jährlichen Praxisziele.
Typische Fragen sind zum Beispiel:
- Soll sich die Praxis weiter spezialisieren?
- Welche neuen Arbeitsfelder lassen sich erschließen?
- Welche Investitionen und/oder welche Umsatzsteigerungen werden geplant?
- Soll der Bekanntheitsgrad erhöht werden?
- Sollen die Wartezeiten minimiert werden?
Daraus leiten sich die Erwartungen und Ziele ab, die in der Folge an jeden Einzelnen im Praxisteam gestellt werden. Zur Festlegung, welchen Beitrag jeder Einzelne leisten soll, sind neben dessen jeweiligen Möglichkeiten und Fähigkeiten auch seine eigenen persönlichen Entwicklungsansprüche zu berücksichtigen. Gespräche sollten regelmäßig und geplant stattfinden. Die Häufigkeit ist je nach Thema und Zweck des Gesprächs unterschiedlich zu wählen. Eine besondere Bedeutung kommt den Zielvereinbarungsgesprächen einerseits sowie den Personalentwicklungsgesprächen andererseits zu. Was unterscheidet diese Gesprächsformate und was sollte beachtet werden?
Ziele vereinbaren: Das Jahreszielgespräch
Das Gespräch findet üblicherweise am Jahresanfang statt (Jahreszielgespräch).
Unabdingbar sind:
- gute Vorbereitung auf beiden Seiten (Mitarbeitende und Führungskraft)
- Vermeidung von Störungen während des Gesprächs
- ausreichend bemessene Zeit (mindestens 1 Stunde)
Außerdem sollte eine angenehme, vertrauensvolle Atmosphäre aufgebaut werden. Es muss sichergestellt sein, dass die Mitarbeitenden sich über den Inhalt und Zweck des Jahresgesprächs bewusst sind. Der Gesprächstermin muss mit genügend Vorlaufzeit vereinbart worden sein, um eine gute Vorbereitung zu ermöglichen.
Das Jahreszielgespräch sollte zum Einstieg mit einem generellen Rückblick des vergangenen Jahres beginnen – aus der Sicht beider Seiten. Dabei sollte angesprochen werden, was generell als gut und was als störend empfunden wurde. Was wurde aus Vereinbarungen, Projekten oder Schwerpunktarbeitsaufgaben? Teil der Bewertung kann auch die Frage sein, inwieweit sich der betreffende Mitarbeitende in Situationen teilweise oder mehrheitlich überfordert oder aber unterfordert gesehen hat. Außerdem sollten sich beide Partner offen über die bestehende Arbeitsatmosphäre austauschen.
Es muss nochmals betont werden, dass auch dieses Gespräch ein Dialog ist, das bedeutet, es muss Platz für gegenseitiges Feedback sein. Die Rolle des Beschäftigten ist mitgestaltend, eigene Interessen und Ziele können in das Gespräch eingebracht werden. Inhaltlich werden die vorher vereinbarten Ziele und deren Erfüllung durchgegangen. Es wird geklärt, was zu Erfolgen oder Misserfolgen beigetragen hat und welche Lehren sich daraus ergeben.
Auf der Basis der übergeordneten Praxisziele und der individuellen Zielerreichung des vergangenen Jahres fußt dann der Plan und die Zielvereinbarung für das kommende Jahr.
Dabei sind grundsätzlich zwei Arten von Zielen zu unterscheiden:
- Beispiele für quantitative Ziele (unter Berücksichtigung des für die jeweilige Person relevanten Bereichs bzw. möglichen Beitrags):
- Umsatz
- Geräteausnutzung
- Komplikationsrate
- Zeit pro Behandlung
- Fluktuation
- Personalkosten
- Anzahl an Patienten
- Beispiele für qualitative Ziele:
- Schilderungen von Fallberichten zur internen Fortbildung der Mitarbeitenden
- Einhaltung der praxisinternen Behandlungsprotokolle
- Verhaltensweisen zur Förderung eines guten Praxisimages
- Kundenzufriedenheit
- Hygienestatus
Merke
Im Zielvereinbarungsgespräch gilt es mit Blick auf die Praxis-/Klinikentwicklung, 2 – 3 wichtige Ziele zu vereinbaren.
Im Zusammenhang mit der Zielvereinbarung gilt es allerdings auch, offen über notwendige Voraussetzungen für die Zielerfüllung zu sprechen und diese zu definieren.
Dies sind zum Beispiel:
- erforderliche Investitionen in Geräte
- Aus- und Weiterbildung
- Maßnahmen der gegenseitigen Unterstützung
Das Gesprächsergebnis wird gemeinsam dokumentiert. Dieses Dokument beinhaltet die Beschreibung der Ziele, zur Bewertung relevante Messgrößen und einen Zeitplan. Damit werden die Beiträge jedes einzelnen Beschäftigten zu den Gesamtzielen der Praxis/Klinik vereinbart und konkretisiert. Außerdem kann auch die regelmäßige Gehaltsüberprüfung inkl. besonderer Leistungen des Arbeitgebers besprochen werden.
Feedback geben und Entwicklung fördern: Das Personalentwicklungsgespräch
Das Personalentwicklungsgespräch hat in Abgrenzung zur Zielvereinbarung eine etwas andere Funktion. Hier steht die persönliche Weiterentwicklung der Beschäftigten im Fokus. Die kontinuierliche persönliche Weiterentwicklung des Einzelnen ist zudem die wichtigste Voraussetzung, um auch anspruchsvolle operative Arbeitsziele erreichen zu können.
Das Personalentwicklungsgespräch sollte ebenfalls von beiden Seiten vorbereitet sein. Ausgangspunkt ist die Frage: Wo steht der oder die Mitarbeitende in seiner persönlichen Entwicklung und wie kann diese weiter gefördert werden? Das bedeutet, es sollte ein Abgleich der Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden mit dem „Fremdbild“ der Führungskraft über persönliche Stärken und Schwächen besprochen werden. Hierbei empfiehlt es sich, an Alltagsbeobachtungen und konkrete Beispiele anzuknüpfen, um ein gezieltes Feedback geben zu können. Eine Art „pauschale Generalabrechnung“ des letzten Jahres sollte tunlichst vermieden werden, denn es geht in dem Gespräch darum, Ansatzpunkte für eine zukünftige Weiterentwicklung abzuleiten. Mit einem gemeinsamen Verständnis, wo der Mitarbeitende in seiner persönlichen Entwicklung steht, kann es gelingen, „Stärken zu stärken“ und „Schwächen zu schwächen“.
Im 2. Schritt des Gesprächs werden dann mögliche Lern- und Entwicklungsziele für das nächste Jahr besprochen und vereinbart. Dies beinhaltet auch die fachliche Weiterentwicklung in der jeweiligen aktuellen Tätigkeit. Auch hier gestaltet der Beschäftigte selbstverständlich mit. Aus- und Weiterbildungen, Seminare, Tagungen usw. können hier einen Beitrag leisten, sind aber auch unter Kosten-Nutzen-Abwägungen zu betrachten. Nicht in jedem Fall sind externe Weiterbildungen wie Seminare, das geeignete Mittel zur Weiterqualifizierung. Je nach Ziel können auch Maßnahmen wie Hospitationen, interne Begleitung von Kollegen oder Experten, das Bilden von „Tandems“ beim Arbeiten usw. genutzt werden.
Auch Aspekte des persönlichen Verhaltens, zum Beispiel eigene Beiträge zum Informationsaustausch und zur Kommunikation sowie Zusammenarbeit im Team, können Gegenstand des Gesprächs sein. Ein aus Sicht des Mitarbeitenden ausgeglichenes „Geben und Nehmen“ seiner Leistungen und der Gegenleistungen des Arbeitgebers sind dabei ganz wesentlich für die Motivation des Beschäftigten.
Um die Rahmenbedingungen der Arbeitsbeziehung, die eine wichtige Basis für die Motivation sind, einvernehmlich zu gestalten, können, sofern der Mitarbeitende es zulässt, auch private/persönliche Themen besprochen werden. Wie kann zum Beispiel die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützt werden? Denkbar wären eine Vereinbarung zu einer Erweiterung oder Veränderung von Tätigkeitsfeldern und/oder Verantwortungsbereich oder „Homeoffice“-Arbeit für administrative Tätigkeiten. Auch beim Personalentwicklungsgespräch sollten weitere Schritte inklusive eines Zeitstrahls dokumentiert werden.
Rahmen für ein gutes Mitarbeitergespräch:
- frühzeitige, persönliche Terminvereinbarung
- Kommunikation der Gesprächsinhalte durch vorbereitete Unterlagen
- generell gilt, dass Ziele einvernehmlich definiert und beschlossen werden
- Schaffen einer positiven und ungestörten Atmosphäre an neutralem Ort
- der Mitarbeitende beginnt, Führungskraft stellt Fragen und hat eine beratende und fördernde Rolle
Ziele sind „SMART“ formuliert:
- s pezifisch
- m essbar
- a mbitioniert
- r ealistisch
- t erminiert (zeitlich definiert)
Darüber hinaus im Gespräch bleiben
Regelmäßig sollten direkt im Alltag Rückmeldungen an die einzelnen Mitarbeitenden erfolgen. Der Austausch im persönlichen Bereich (Wie geht es Ihnen, wie der Familie, den eigenen Tieren?) sollte natürlich auch nicht zu kurz kommen. Dies fördert offene, vertrauensvolle Personalentwicklungs- und Zielgespräche. Darüber hinaus sind wöchentliche Arbeitsbesprechungen mit dem gesamten Team ein Muss, um den alltäglichen Informationsaustausch sicherzustellen.
Fazit
Das Mitarbeitergespräch ersetzt nicht den Informationsaustausch, sondern es ist ein wesentliches Instrument zur Führung der eigenen Beschäftigten: Gut gemachte Mitarbeitergespräche sichern den langfristigen Praxiserfolg und binden sowie motivieren die Beschäftigten. Dieses Instrument sollte unbedingt genutzt werden.
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