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PraxismanagementUnternehmenskultur fördern – Erfolg steigern!

Was wissen Sie zum Thema Unternehmenskultur? Und was davon ist wichtig für Ihr Unternehmen „Tierarztpraxis“ oder „Tierklinik“? Wir zeigen Ihnen dazu grundlegende Aspekte und Beispiele aus der Praxis des Autors, die Sie als Anregungen für Ihr Unternehmen verwenden können.

Teamwork togetherness collaboration, business teamwork concept.
Johnstocker / stock.adobe.com

 

Der tierärztliche Berufstand in Deutschland ist einem grundlegenden Wandel unterworfen: Während die Zahl der kleinen Praxen abnimmt, nimmt die Zahl der größeren Gruppen-, Partnerschafts- oder Unternehmenspraxen zu und verschärft den Wettbewerb unter den Tierärzten. Aber nicht nur der Markt an sich ist im Wandel, auch weitere Faktoren beeinflussen die Entwicklung in den Praxen, so z. B. die Humanisierung von Heimtieren, die Digitalisierung und Management- und Marketingpraktiken sowie Dienstleistungen. Diese wichtigen Themen müssen bei der Vorbereitung der Praxis auf die Zukunft berücksichtigt werden. Doch gerade hier herrscht ein Mangel an Kompetenzen von Studienabsolventen sowie von Tierärzten in Management und Wirtschaft [1], [2]. Während Unternehmenskulturmodelle in großen Unternehmen eine „normale“ strukturelle Grundlage sind, fehlen der Tierärzteschaft – insbesondere auf kleiner Ebene – diese grundlegenden Strukturelemente. Dies zeigt sich auch in der deutschsprachigen Literatur: Es finden sich derzeit keine Studien zu Unternehmenskulturen in Tierarztpraxen.

Merke

Unternehmenskultur ist auch was für kleine Unternehmen – gute Kultur fördert Erfolg!

Unternehmenskultur

Es gibt kein Unternehmen ohne Unternehmenskultur, denn sie ist ein essenzielles Tool für das Management eines Unternehmens und verankert die Kultur mit der Führung und vor allem den „Stil“ der Führung im Unternehmen. Oft wird die Unternehmenskultur auch als Organisationskultur beschrieben.

Forschungen zufolge ist die Unternehmenskultur die Grundlage für den Erfolg bei der Umsetzung von Strategien und Plänen für das Unternehmen, sie beeinflusst maßgeblich Leistung und Innovation. In der Quintessenz zeigt sich die Unternehmenskultur, wie auch jede andere Kultur, vor allem im Handeln, Denken, Wahrnehmen, Bewerten und Fühlen der Menschen sowie der Art und Weise, wie diese „rübergebracht“ wird. Daher ist sie allgegenwärtig in allen Situationen und Ereignissen im Unternehmen. Sie ergibt sich aus den Normen, Werten, Sitten, Regeln, Haltungen und Glaubenssätzen der Menschen in einem Unternehmen.

Was den meisten Personen bekannt ist, sind die (sichtbaren) Teile, die eine Unternehmenskultur ausmachen, wie z. B. Corporate Identity, Corporate Communications und Corporate Behaviour [3]. Ob ein Unternehmen selbst die Kultur ist oder eine Kultur hat, wird auch von Fachleuten immer wieder diskutiert. Essenziell ist, ob die Unternehmenskultur bewusst offen gelebt wird oder unterbewusst in einem jeden Mitarbeiter verankert ist, da jeder Mitarbeiter eine eigene Ansicht der Unternehmenskultur hat.

Gestaltung

Für den Prozess der Gestaltung und Veränderung einer Unternehmenskultur gilt: Dieser Prozess bringt keine schnellen Ergebnisse und ist vielschichtig und schwer steuerbar, da er in die Grundhaltungen und -wahrnehmungen aller Mitarbeiter im Unternehmen eingreift. Jeder Mitarbeiter muss zuerst „selbst“ überzeugt sein, bevor ein Wandel vollzogen werden kann.

Daher ist der erste Schritt bei der Bearbeitung der Unternehmenskultur zunächst eine Analyse der „Ist-Situation“, denn – wie immer – muss vor der Therapie die Diagnose erfolgen, d. h. der Ist-Zustand bestimmt werden. Nach Analyse und Umsetzung der kulturellen Änderung ist es zudem extrem wichtig, den Prozess weiter zu fördern und sowohl das Team als auch das Unternehmen ständig an den dynamischen Wandel der Praxis anzupassen.

In einer eigenen Studie des Autors wurde die Unternehmenskultur einer Tierarztpraxis mithilfe einer App-basierten Umfrage analysiert, ausgewertet und neue Strategien wurden implementiert. Nachdem die neuen Standards, Strategien und Maßnahmen zur Verbesserung der Corporate Culture und der Mitarbeiterzufriedenheit eingeführt worden waren, wurden neue Daten mit der gleichen Methode nach 5 Monaten erhoben.

Ebene 1

Für die Basis einer Analyse der Unternehmenskultur kann das 3-Ebenen-Modell der Organisationskultur von Edgar Schein verwendet werden (Abb. 1).

Sinnlich und sichtlich wahrnehmbar sind Handlungsmuster und Symbole, z. B. die Corporate Identity mit Logos, Flyern, einheitlicher Praxiskleidung usw. Diese Symbole sind äußerlich sehr gut dargestellt, aber auch interpretationsbedürftig, sodass die dahinter liegende Bedeutung nur schwer zugänglich ist. Um eine gesunde Unternehmenskultur zu schaffen und die Nachhaltigkeit zu fördern, müssen Unternehmer ihre Vision und Strategie mit ihrem Team teilen, d. h. sie muss wahrnehmbar werden [4], [5]. „Chefs“ müssen zudem selbst als Symbol fungieren, indem sie durch ihr eigenes Verhalten und ihre Einstellungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens Maßstäbe setzen und gewünschte Handlungsmuster prägen.

Reflektieren Sie einmal selbst, welches kommunikative Verhalten Ihr Team zeigt: Aufmerksamkeit, Ehrlichkeit, Höflichkeit gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern, aber auch den Kunden? Signale, wie ein Mangel an ehrlicher Kommunikation, Verständnis der Unternehmensstrategie und -vision sowie sinkende Qualität und Kundenzufriedenheit, gelten in diesem Zusammenhang als Bedrohungen und Warnzeichen für die Unternehmenskultur [6], [7]. Wenn diese Warnsignale auftauchen, ist es die Aufgabe des Geschäftsführers bzw. des Managements, die aktuelle Kultur zu analysieren und durch eine Neugestaltung der Mission und der Ziele das Unternehmen zu verbessern. Dabei ist eine offene und bessere Beziehung zu seinen Mitarbeitern der Schlüssel zum Erfolg [4], [5], [8].

Drei Beispiele

Auswertungen von Untersuchungen am eigenen Team des Autors zeigten, welche Auswirkungen eine offene Kommunikation zu Organisationsstrukturen und Prozessen bei Befragungen der Mitarbeiter haben kann:

  • So zeigten Mitarbeiter, die auf die Fragen der Vision und Strategie in einer ersten Befragung keine eindeutigen und einheitlichen Antworten lieferten, nach einer klar ausgelegten und kommunizierten Struktur der Vision und der Strategie deutlich einheitlichere Antworten.
  • In einer weiteren Befragung zum Thema „Reputation der Praxis“ zeigten sich im Team deutlich heterogene Antworten. Nach einer Analyse der eigenen Reputation durch diverse Marketing-Instrumente mit folgender Darstellung für die Mitarbeiter, zeigte sich in der Follow-up-Befragung eine bessere Einschätzung der Praxisreputation.
  • Die Frage, ob die eigenen Mitarbeiter die Praxis als Arbeitgeber weiterempfehlen würden, zeigte zusätzliche Diskrepanzen innerhalb des Teams. Während die Tierärzte dies tun würden, sind unter den Fachangestellten mehrere unschlüssig gewesen. Bei der Ursachenforschung zeigten sich Probleme, wie die Planung von Schichten der Tierärzte und TFA sowie Gehalt und Arbeitsumfeld. Durch eine Neustrukturierung inkl. Bonusleistungssystemen wurden diese Probleme entschlüsselt, welches sich auch in den zweiten Befragungen zeigte.

Stichpunkt Gehalt

Es soll an dieser Stelle betont werden, dass das Gehalt alleine kein Faktor für Weiterempfehlung und Problembehandlung ist, wie sich in den weiteren Ebenen der Unternehmenskultur darstellen lässt. Ein wichtiges Ergebnis der o. g. Studie war, dass die Notwendigkeit einer Verbesserung der Kommunikation innerhalb der Praxis aufgezeigt wurde. Dies konnte durch klarere Strukturen, Transparenz sowie gemeinsamer Lösungsansätze von allen Teammitgliedern offenkundig und messbar verbessert werden.

Ebene 2

Kollektive Werte bilden die Ebene 2 der Organisationskultur. Sie beinhalten Werte und Normen sowie Verhaltensleitlinien, Präferenzen, aber auch Verbote. In tierärztlichen Praxen werden diese meist von einzelnen Personen getragen und bestimmt, weil sie gewisse Lösungsansätze für Probleme gefunden haben. In der Folge entsteht in der Belegschaft ein bestimmtes Denken über richtig und falsch sowie Reaktionsmuster, die maßgeblich durch diese einzelne Person geleitet werden. Das Problem ist jedoch, dass bei diesen Werten und Normen häufig eine logische Struktur fehlt, da sie meist diskutabel sind und nicht unbedingt dem Verhalten anderer Teammitglieder entsprechen. In diesem Zusammenhang sollte auf den Begriff des Corporate Behaviour eingegangen werden. Als Kernbestandteil des Unternehmensverhaltens beschreiben Blättner und Matzner diese als einheitliches Erscheinungsbild und Verhalten aller Praxismitarbeiter [3].

Corporate Behaviour

In der Praxis stellt das Corporate Behaviour die größte Herausforderung an die Corporate Identity des Unternehmens dar. Dabei ist laut Crowley der Führungsstil des Inhabers oder des betreuenden Tierarztes einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren für das Verhalten der Mitarbeiter [9]. Es gibt mehrere Schlüsselpunkte, die der Vorgesetzte berücksichtigen kann, um die Beziehung zum Personal zu verbessern:

  1. Aufstellung von Kriterien für die Befragung und Förderung (potenzieller) Mitarbeiter [2].
  2. Analyse und Verbesserung des Verhaltens des gesamten Praxisteams gegenüber jedem Mitarbeiter [5].
  3. Lohn- und Gehaltspolitik, Sozialbeiträge und Anreize für das Personal, aktiv Ideen zur Verbesserung und Einführung neuer Dienstleistungen in die Praxis einzubringen [10] . Dabei ist das Gehalt als Motivationsfaktor nicht bewiesen: Studien zeigen, dass monetäre Anreize nur relativ kurzfristige Motivation auslösen.

Noch viel wichtiger für Ihre Unternehmenskultur ist folgende Frage: Arbeiten Sie wirklich in einem Team oder leben Sie eine Kultur des „Ich gegen Sie alle“? Diverse Studien deuten darauf hin, dass funktionierende Teams im Allgemeinen bessere Ergebnisse erzielen als Einzelgruppen leistungsstarker Personen, wobei Gruppennormen der Schlüssel zum Erfolg von Teams darstellen. Gruppennormen beinhalten meist ungeschriebene und oft unausgesprochene Regeln, die das Verhalten von Teams bestimmen [11].

Merke

Wenn „Team“ großgeschrieben und gepflegt wird, dann ziehen die Mitarbeiter an einem Strang.

Weitere Schlüsselfaktoren für einen gute Unternehmenskultur auf Mitarbeiterebene in puncto Corporate Behaviour sind: Klare Delegation des Personals an seinen spezifischen Arbeitsbereich [10], ein guter Umgangston, der sowohl innerhalb der Praxis als auch nach außen hin gepflegt wird, inklusive der Kritikfähigkeit und das Verhalten bei der Entgegennahme einer Beschwerde gegenüber Mitarbeitern und Chef [3]. Darüber hinaus umfasst das Unternehmensverhalten die Reaktion auf die Entwicklung der Humanressourcen (Mitarbeiter), die Bewertung oder das Feedback der Praxis, insbesondere bei jährlichen Treffen innerhalb der Praxis oder extern [12].

Eigene Studien

Die Unterstützung der Unternehmenswerte sowie der Strategie wurde auch in eigenen Analysen bewertet. Die Ergebnisse zeigten, dass der Großteil der Befragten die Werte der Unternehmen unterstützte, während ein kleiner Anteil (11%) dies nicht tat. In Bezug auf die Strategie zeigten die Ergebnisse, dass ein größerer Anteil der Befragten neutral war (67%) und nur 33% mit der Unterstützung der Unternehmensstrategie einverstanden waren. Alle Mitarbeiter teilten im Allgemeinen die gleichen Werte des Unternehmens, aber wenn es um die Strategie des Unternehmens ging, zeigte die Befragung, dass die Tierärzte im Allgemeinen die Strategie unterstützten und die Tiermedizinischen Fachangestellten in diesem Punkt eher unentschlossen waren. Dies verbesserte sich in den Befragungen nach einer gemeinsamen Neugestaltung der Strategie signifikant.

Ebene 3

Grundlegende Annahmen und Überzeugungen bilden die 3. und tiefste Ebene der Organisationskultur. Sie beinhalten Beziehungen zur Umwelt, soziale Beziehungen und Beziehungen zur menschlichen Natur. Sie sind unsichtbar, unbewusst und nur schwer aufzudecken, zeigen sich jedoch meist dann deutlich, wenn Veränderungen gefordert werden.

Dazu ein Beispiel aus einer stabilen und alteingesessenen Praxis mit stabilem Kundenstamm und gleichbleibendem Verlauf: Hier arbeiten die Mitarbeiter in einer bestimmten und „bewährten“ Weise. Man nimmt an, dass die Abläufe auf diese Art funktionieren und in eine Selbstverständlichkeit übergehen. Es wird nicht nach Alternativen gefragt oder welche erkannt. Werden nun „neue“ Alternativen aufgezeigt, werden diese meist direkt abgelehnt und zum Teil leider auch noch sanktioniert. Dies stellt ein Grundproblem dar, da gewisse Werte der Ebene 2 fließend in Ebene 3 übergehen, ohne dass diese bewusst reflektiert werden.

Erfolgsfaktor Team

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihr Beitrag am Arbeitsplatz von grundlegender Bedeutung ist, und sie mit ihrem Arbeitspensum zufrieden sind, fühlen sie sich dem Unternehmen verpflichtet und verbessern im Gegenzug ihre Qualität der angebotenen Dienstleistungen und Produkte und verbessern so ihre Gesamtleistung im Unternehmen [13]. Schaut man sich Beispiele für die größten Bedrohungen für eine Unternehmenskultur an, sind dies meist Gefühle von „wir gegen sie“ zwischen Mitarbeitern und Management sowie Schwierigkeiten bei der Einstellung neuer Mitarbeiter durch eine schlechte Reputation [8]. Weitere Warnzeichen sind eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation, die Schwierigkeit, neue Fachkräfte einzustellen, die pünktliche Ankunft und das pünktliche Verlassen des Arbeitsplatzes sowie die geringe Teilnahme an Unternehmens- oder Teamsitzungen [14].

Eigene Ergebnisse zeigten, dass die Tierärzte innerhalb des Unternehmens im Allgemeinen zufriedener mit dem Arbeitsplatz sind. Dies könnte auf der geringen Wertschätzung beruhen, die die Kunden oder andere Tierärzte der Arbeit der TFA entgegenbringen, die die Grundlage jeder laufenden Tierarztpraxis bildet. Durch Maßnahmen hinsichtlich der Verbesserung des Gehalts sowie der Wertschätzung konnte nach erneuter Befragung die Zufriedenheitsrate signifikant verbessert werden. Generell waren alle Mitarbeiter der Meinung, dass sie wichtige Beiträge zum Praxisumfeld leisten.

Kultur ist Arbeit!

Unternehmen unterliegen ständigem Wandel – von innen und von außen. Erfolgreiche Unternehmen nehmen dabei die Zügel selbst in die Hand und gestalten proaktiv ihre Kultur und ihr Business. Ihr Vorteil: Sie werden nicht zu unfreiwilligen Veränderungen gezwungen, sondern sie bestimmen ihre Geschicke selbst, finden und binden gute Mitarbeiter und Kunden und sind langfristig erfolgreicher.

Kontinuierliche Arbeit

Alle Praxen und Kliniken sind unterschiedlich und spiegeln in der Regel die Kultur ihrer Praxisinhaber wider, die sich im Laufe der Zeit etabliert hat. Um eine erfolgreiche Praxis zu führen, ist es entscheidend, eine Marketing- und Kundenservice-Kultur zu etablieren. Dies sollte auf der Führungsebene mit einer konkreten Marketing- und Managementstrategie starten und dann als Kultur im Unternehmen etabliert werden.

Ist die Kultur installiert, sollten die Praxisangebote auch den Tierhaltern mit der Bitte um Feedback zur kontinuierlichen Verbesserung vorgestellt werden. Das bedeutet: Es sollten immer Gelegenheiten gesucht und geschaffen werden, um mehr Wert für die Tierhalter und das Praxisteam als Ganzes zu schaffen und die Unternehmenskultur ständig zu optimieren. Dies ist bei der immensen Arbeitsbelastung der Praxisinhaber natürlich schwierig und zeigt sich v. a. dann, wenn neue Mitarbeiter in das Team kommen. Hier sollten Führungspersonen in der Praxis den Praxisinhaber unterstützen, den „Newcomer“ in die Unternehmenskultur einzuführen.

Fazit

Obwohl Unternehmenskulturmodelle in der Regel vorwiegend in großen Unternehmen umgesetzt werden, zeigten die Ergebnisse der Praxisbeispiele, dass bei der Erhebung und Analyse der aktuellen Unternehmenskultur problematische Managementfelder ersichtlich werden. Diese Schwachstellen können dann bewertet und in einen problemorientierten Ansatz für die Zukunft umgesetzt werden. Durch das Offenlegen der nicht sichtbaren Faktoren (z. B. Gefühle, Werte) jedes Mitarbeiters gelingt es, alle Mitarbeitenden zu strukturieren und ihnen einen Leitfaden an die Hand zu geben. Dies ist besonders wichtig, weil nur eine gesunde und stabile Kultur das Engagement und die Produktivität der Mitarbeiter fördern kann, während eine unzureichende Kultur die Produktivität und das Wachstum bis zum Scheitern des Unternehmens sogar verringern kann [8].

Der Originalartikel ist erschienen in:

Unternehmenskultur ist wichtig! Wie fördern Sie Ihre?. Veterinärspiegel 2020; 30(04): 168 - 172. DOI: 10.1055/a-1232-4157.

1  Bachynsky EA, Dale VHM, Kinnison T. et al. A survey of the opinions of recent veterinary graduates and employers regarding early career business skills. Vet Rec 2013; 172 (23) 604

2  Cake M, Bell M, Williams J. et al. Which professional (non-technical) competencies are most important to the success of graduate veterinarians? A Best Evidence Medical Education (BEME) systematic review: BEME Guide No. 38. Med Teach 2016; 38: 1-14

3  Blättner A, Matzner W. Die gesunde Tierarztpraxis: Marketing und Kommunikation. Stuttgart: Enke; 2010

4  Ackerman L. Blackwellʼs Five-Minute Veterinary Practice Management Consult 2. Ames, Iowa: Wiley-Blackwell; 2013

5  Reuter H-J, Thiele S. Die gesunde Tierarztpraxis: Mitarbeiterführung und Motivation. Stuttgart: Enke; 2011

6  Thiele S. Die gesunde Tierarztpraxis: Kundenorientierung und Positionierungsstrategien. Stuttgart: Enke; 2009

7  Brown BR. The Dimensions of Pet-Owner Loyalty and the Relationship with Communication, Trust, Commitment and Perceived Value. Vet Sci 2018; 5: 95

8  McGarvey RJ. Culture Clash. Entrepreneur. 1997

9  Crowley SL, Homan KJ, Rogers KS. et al. Measurement of leadership skills development among veterinary students and veterinary professionals participating in an experiential leadership program (the Veterinary Leadership Experience). J Am Vet Med Assoc 2019; 255 (10) 1167-1173

10  Cron W, Slocum J, Goodnight D. et al. Volk. Executive summary of the Brakke management and behavior study. J Am Vet Med Assoc 2000; 217: 332-338

11  Adams CL, Kurtz S. Coaching and feedback: enhancing communication teaching and learning in veterinary practice settings. J Vet Med Educ 2012; 39 (03) 217-228

12  Volk JO, Felsted KE, Thomas JG. et al. Executive summary of the Bayer veterinary care usage study. J Am Vet Med Assoc 2011; 238 (10) 1275-1282

13  Dodge LE, Koontz SR, Hadrich JC. Factors associated with financial performance of independently owned companion and mixed animal veterinary practices. JAVMA 2019; 255 (07) 805-811

14  Clarke C, Chapman M. BSAVA Manual of Small Animal Practice Management and Development. Quedgeley, Gloucester: BSAVA; 2012