Motivation – was ist das?
Der Begriff Motivation kommt von lat. movere (= bewegen), das bedeutet, Motivation umschreibt die Gesamtheit aller Beweggründe , etwas Bestimmtes zu einer bestimmten Zeit zu tun. Der einzelne bewegende Grund für eine Handlung ist das Motiv, wobei jedes Lebewesen davon eine ganz eigene, charakteristische Mischung besitzt, die sich u. a. in der Persönlichkeit äußert. So kann z. B. bei zögerlichen Zeitgenossen das Motiv „Angst“ der Beweggrund sein, eben gerade nichts zu tun bzw. bestimmte Situationen zu vermeiden. Und bei „Draufgängern“ steht vermutlich das Motiv „Grenzen testen“ (eigene und fremde) im Vordergrund.
In der Wissenschaft werden grundsätzlich zwei gegensätzliche Arten von Motivation definiert:
Intrinsische Motivation , das ist die Motivation, die „aus dem Inneren“ einer Person kommt, d. h. Ausdruck eigener persönlicher Motive darstellt.
Extrinsische Motivation , das ist die Motivation, die „von außen“ auf eine Person einwirkt, sie sich damit auseinandersetzt und daraus eine (Re-)Aktion entsteht.
Ein klassisches Beispiel für das Zusammentreffen beider Motivationen ist die Situation der schulischen Ausbildung: Hier lernen Schüler (gerne) aus eigenem Antrieb bestimmte Dinge, weil sie diese für sich als spannend und interessant erkannt haben. Es gibt jedoch auch Lernangebote, die eher extrinsisch „motiviert“ werden, z. B. das (sture) Auswendiglernen von Vokabeln. Doch hier und auch allgemein gilt: Was für den einen Schüler intrinsisch ist, ist es für den anderen nicht – es gibt auch intrinsisch motivierte Vokabellerner.
Intrinsisch trumpft
Egal, wie die Motivationslage einer einzelnen Person ist, eines ist klar: Eine intrinsische Motivation ist auf jeden Fall die „stärker“ wirkende Kraft, um aus Motiven auch Handlungen hervorzurufen. Denn eigene Ideen und Motive sind meist mit deutlich mehr Lust verbunden und entwickeln eher einen Sog zur Aktion als Dinge, die von außen herangetragen werden – diese wirken eher wie „To-dos“, bei deren Unterlassung Unannehmlichkeiten drohen.
Im täglichen Leben unterliegen wir meist einer Mischung aus intrinsischen Motivationen, d. h. Dingen, bei denen wir in einen „Flow“ kommen und die Welt um uns herum vergessen und einer gewissen Menge an extrinsisch motivierten Aktionen, die eben getan werden müssen. Für manche Menschen ist die Welt motivationstechnisch auch einfach zweigeteilt: Im Job extrinsisch, in der Freizeit intrinsisch – kurz: arbeiten, um zu leben. Das ist stark vereinfacht dargestellt, trifft jedoch den Kern und auf viele Zeitgenossen tatsächlich zu.
Motivation im Job
Im Job treffen nun verschiedene Charaktere mit jeweils eigenen Motiven aufeinander und wollen (müssen) miteinander klarkommen, um gemeinsam ein akzeptables oder sogar herausragendes Arbeitsergebnis zu erzielen ( [Abb. 1] ). Dabei stellt sich für Führungskräfte die spannende Frage, wie sich die unterschiedlichen Motivationslagen für ein harmonisches miteinander kombinieren und steuern lassen.
Abb. 1 Überblick über eine Auswahl an verschiedenen Motiven, die Menschen antreiben können. Wenn Sie als Führungskraft herausfinden, was Ihre Mitarbeiter*innen bewegt, dann können Sie Motivation fördern und Demotivation vorbeugen.
Grundsätzlich gilt dabei zunächst die Maxime, dass Mitarbeiter*innen sich in einem Betrieb, z. B. in einer bestimmten Tierarztpraxis bewerben, weil sie dort arbeiten wollen, d. h. hier liegt eine intrinsische Motivation vor. Denn: Es gibt derzeit genügend Wahlmöglichkeiten für tierärztliche Kolleg*innen, sie haben eine reichhaltige Auswahl und werden von Arbeitgeber*innen hofiert. Die „War for Talents“ ist in der Tiermedizin angekommen, das gilt für Tierärzt*innen und zunehmend auch für TFAs.
Doch natürlich besteht ein Job, auch wenn das Grundmotiv für die Bewerbung für ein bestimmtes Aufgabengebiet intrinsisch ist, meist aus einem Mix aus intrinsischen und extrinsischen Motivationen. Nur sehr selten haben Menschen das Glück, einen Job ausüben zu dürfen, bei dem sie (vorwiegend) im intrinsischen Flow den Arbeitsalltag gestalten dürfen. Doch auch wenn ein bedeutender Anteil an „extrinsischen Tätigkeiten“ im Joballtag enthalten ist, ist das noch kein Beinbruch und Kündigungsgrund. Entscheidend ist, dass es eine konstruktive Auseinandersetzung mit den Facetten des Joballtags gibt und er auch intrinsische Tätigkeiten enthält.
Motivation und Führung
Unter der Annahme, dass Mitarbeiter*innen sich motiviert für einen Job bewerben, kann davon ausgegangen werden, dass sie diese Motivation auch zunächst behalten und sich bemüht und lernwillig zeigen. Für die Führungskraft ist es dabei das Wichtigste, diese Anfangsmotivation anzuerkennen und aktiv zu halten, denn sie kann sich abnutzen und sogar ganz verschwinden.
Das kann z. B. passieren, wenn:
zu Beginn keine oder zu wenig Hilfestellung gegeben wird, d. h. kein Onboarding erfolgt,
Mitarbeiter*innen nicht „gesehen“ und ihre Leistungen nicht anerkannt werden,
Mitarbeiter*innen zu schnell gefordert bzw. überfordert werden und in Situationen geraten, die ihnen unangenehm oder gar bedrohlich erscheinen.
Werden Mitarbeiter*innen alleingelassen, kann die positiv-intrinsische Motivation, die bei Stellenantritt vorherrschend war, einen deutlichen oder sogar massiven Knacks erleiden. Dabei wirken die o. g. Punkte auf eher zart besaitete Personen stärker negativ als auf robustere Naturen, eines hat die oben beschriebene Vernachlässigung neuer Mitarbeitenden jedoch gemeinsam: Sie wirkt demotivierend.
Das bedeutet: Die Führungskraft sollte sich (zunächst) darauf konzentrieren, die ursprünglich vorhandene Motivation zu erhalten und zu pflegen – statt sich zu überlegen, wie Mitarbeiter*innen mit den eigenen Motiven, wie z. B. möglichst hohen Umsatz zu machen, in Einklang zu bringen sind.
Wirkung von Demotivation
Wer nun denkt, Demotivation als Gegenspieler zu Motivation für einen einzelnen Mitarbeiter*in in Kauf nehmen zu können mit dem Gedanken: „Er/sie wird sich schon daran gewöhnen, wie es hier läuft“, der denkt kurzfristig, zu kurzfristig. Denn ein demotiviertes Teammitglied hat immer auch Auswirkung auf das gesamte Team , und zwar eine unkontrollierbare. So kann es bei starker Demotivation zur „inneren Kündigung“ kommen, bei der ein Teammitglied zwar den Job erledigt, aber ohne „Herz“ und „drive“, „business as usual“ eben. Dabei geht nicht nur die volle Arbeitsleistung verloren, es bremst auch diejenigen (noch motivierten), die unmittelbar mit dieser Person zusammenarbeiten.
Und vielleicht hat die Führungskraft dann mit Aussagen aus dem Team zu tun wie: „Ich habe es jetzt schon mehrfach angesprochen, aber er macht immer nur das Nötigste. Dabei war er die ersten 3 Monate so aktiv, hat ständig neue Ideen gebracht, sich bei der Erledigung seiner Aufgaben immer besonders Mühe gegeben und andere Teammitglieder inspiriert, das Beste zu geben.“ Das könnte ein Fall von Demotivation sein und sollte die Führungskraft hellhörig werden lassen, denn es gibt einen Zeitpunkt, an dem das Ruder nicht mehr herumgerissen werden kann.
Vorsicht Checkliste!
Ein anderes Beispiel für Demotivation könnte die „Rezeptionsperle“ sein, ein langjähriges Teammitglied, das den Bereich „Rezeption“ perfekt managt und man sich gar nicht ausdenken will, was passieren würde, wäre diese Kraft nicht mehr da. Stellen Sie sich nun vor, die Führungskraft dieser Perle kommt von einem Seminar zurück oder hat im Internet etwas zum Thema Führungswerkzeuge gelesen, hat sich das Thema „Checklisten“ als Führungstool ausgesucht und etabliert nun in der Praxis diverse Checklisten, um das Personal zu „führen“.
Die Rezeptionsperle soll ab sofort am Ende des Arbeitstages in einer Checkliste festhalten, dass sie den Kassenbestand gezählt, die Datensicherung angeworfen, die Termine für den Folgetag kontrolliert hat usw., alles Dinge, die sie seit ca. 15 Jahren täglich völlig selbstständig und nahezu fehlerfrei und motiviert erledigt. Sie fragt sich nun, warum sie Listen abhaken soll, was sie falsch gemacht hat, oder schlimmer noch: warum man ihr nicht mehr traut. Das sind Gedanken, die bei einer selbstbewussten Perle auftauchen und sie ihre/n Chef*in zur Rede stellen lässt, jedoch bei weniger starken Persönlichkeiten zu einer „stillen“ Demotivation führen. Wird die nicht bemerkt, dann folgt meist die „innere Kündigung“, die nach einer gewissen Zeitspanne zur echten Kündigung führt. Wenn das Unternehmen bzw. die Mitarbeiter*in Pech hat, evtl. sogar noch über den leidvollen Weg des Burnouts.
Geld als Motivator?
Geld kann motivierend wirken – auf Persönlichkeiten, denen Geld wichtig ist, und das sind nicht alle Mitarbeitenden! Natürlich wirkt Geld umso motivierender, je mehr Mangel besteht, d. h. (Anfangs-)Assistent*innen sind evtl. eher anfällig für Prämien und Boni, wenn das Gehalt niedrig ist. Doch Vorsicht:
Geld als Motivator nutzt sich schnell ab, d. h., die Geldgeber*in kommt damit in eine Spirale, die in immer weitere Höhen führt.
Geld zur Motivation setzt u. U. das falsche Signal. Statt Mitarbeiter*innen mit Umsatz und Beteiligung zu locken, sollten sie eher zu einer qualitativ hochwertigen Medizin mit sinnvoller Diagnostik angeleitet werden. So wird die zugrunde liegende Motivation der Tierärzt*innen, die bestmögliche Medizin zu leisten, gestärkt. Daraus folgt natürlich auch (mehr) Umsatz, der Ansatz ist jedoch ein völlig anderer.
Motivation pflegen
Somit ist klar, dass Motivation zu erhalten und Demotivation zu vermeiden, das wichtigste Ziel im Zusammenhang mit der (immer knapper werdenden) Ressource „Mitarbeiter*innen“ ist!
Doch wie geht das? Die Basis dafür besteht aus 3 wichtigen Punkten:
Im Gespräch bleiben, d. h. mit den Teammitgliedern reden, und zwar regelmäßig und unter 4 Augen, und nicht nur, wenn es „brennt“. Zu Beginn einer Arbeitsbeziehung öfter, bei entsprechender Entwicklung zu „Perlen“ seltener. Es gilt: Die Häufigkeit wird durch die Bedürfnisse der Mitarbeiter*in bestimmt und abgesprochen. Je selbstständiger ein Teammitglied wird, desto deutlicher sollte sich die Führungskraft zurückziehen.
Herausfinden, was die Mitarbeitenden individuell motiviert, was sie antreibt, warum sie genau da sind, wo sie sind. Was sie beitragen wollen und können, um das Unternehmen, das sie sich ausgesucht haben, weiterzuentwickeln mit ihren Ideen und ihrem Enthusiasmus. Was sie zu geben bereit sind, auch wenn es sich nicht 100% mit ihrer Motivationslage deckt.
Wo sie sich in 3 – 5 Jahren in dem Unternehmen sehen, in welche Richtung sie sich individuell und zum Nutzen des Unternehmens entwickeln wollen, z. B. durch Spezialisierung. Und was sie sich dafür vom Unternehmen wünschen und was sie brauchen, damit das umgesetzt werden kann.
Wenn die individuelle Motivationslage „auf dem Tisch“ ist, d. h. Führungskraft und Mitarbeiter*in sich über Wünsche und Möglichkeiten ausgetauscht haben, dann kann ein Plan gestaltet werden, in dem die intrinsische Motivation (des Mitarbeiters) und die extrinsische Motivation (der Führungskraft) berücksichtigt werden und eine Balance erreicht werden kann. Dieser Plan sollte schriftlich fixiert und immer wieder in Einzelgesprächen abgestimmt werden – es gilt, fortlaufend in Kommunikation zu bleiben über Wünsche, Möglichkeiten und Notwendigkeiten.
Führung übernehmen
Führungskräfte sollten sich unbedingt mit dem Thema Führung beschäftigen, auch wenn sie die täglichen Führungsaufgaben delegieren – sie müssen trotz dessen wissen, worum es geht, und was bei der Führung von Menschen im Unternehmen zählt und wichtig ist. Dabei gibt es eine Fülle von Literatur zum Thema, zu der auch die unterschiedlichen Persönlichkeitsmodelle und deren Ausprägung zählen – das meiste davon für gebildete Laien, wie sie in der Tierarztpraxis oft als Führungskräfte tätig sind, zu abstrakt und eher dazu geeignet, Schaden anzurichten, denn Gutes zu tun. Das ist keineswegs despektierlich zu verstehen, denn diese Fachliteratur ist wunderbar – für Fachleute aus dem HR-(Human Ressources)-Sektor, meist jedoch nicht geeignet für Tierärzt*innen, die nach Lektüre oder Seminar die Ärmel hochkrempeln und einzelne Aspekte aus dem Fachgebiet herauspicken und umsetzen wollen.
Das geht leider oft in die Hose – Führung ist ein Fachgebiet, das Fachleute braucht und gute Führung geht nicht mal eben „nebenbei“ zwischen 2 Patellalux-OPs. Das bedeutet für kleine Unternehmen: Die Führungskraft kann sich weiterbilden, um eine wertschätzende, respektvolle Führung zu etablieren, wenn sie sich dafür dezidiert Zeit nimmt und evtl. externes Coaching als Begleitung in Anspruch nimmt. In größeren Unternehmen und Kliniken sollten Führungsaufgaben mindestens von einer Person mit entsprechender Aus- und Weiterbildung in Vollzeit übernommen werden.
Führungsstil finden
Auf dem Markt sind zahlreiche Führungsstil-Anleitungen erhältlich, die meist auseinander hervorgegangen sind und sich oft nicht wesentlich unterscheiden. Für Neulinge oder Personalführer*innen ist es dennoch auf jeden Fall ratsam, sich mit der Materie auseinanderzusetzen und den Führungsstil zu finden, der passt. Evtl. lohnt sich auch ein zeitlich begrenztes online- oder Präsenz-Seminar, um die Basics des Führens zu erfahren und dann zu entscheiden: Mache ich weiter, bilde mich fort und führe in meinem Betrieb oder delegiere ich diese Aufgabe? Beides kann – mit klaren Absprachen – auch gut nebeneinander funktionieren, denn Führungsaufgaben sind durchaus aufteilbar.
Situativ führen
Es gibt ein Führungsstil-Modell, das im Jahr 1977 von den Amerikanern Paul Hersey und Ken Blanchard gestaltet wurde und in jedem Fall (mindestens) dazu dienen kann, das Thema „Führung“ unter neuen Aspekten zu betrachten. Die Autoren gehen bei ihrem Modell des „situativen Führens“ davon aus, dass es nicht die „eine“, richtige Führung gibt, sondern dass es eine individuelle, situative und aufgabenbezogene Führung geben sollte, die sich eng an dem/der Mitarbeiter*in orientiert. Bei der situativen Führung wird die aufgabenbezogene Situation des Teammitglieds in den Mittelpunkt gestellt und die Führungsmaßnahmen daran ausgerichtet. Dabei wird das Teammitglied zunächst, bezogen auf die ihm zugeteilten Aufgaben, nach sogenannten „Reifegraden“ (R1–R4) bewertet ( [Abb. 2] ). R1 beschreibt einen niedrigen Reifegrad, d. h. der/die Mitarbeiter*in ist noch ungelernt. R4 bedeutet, dass die Person die Aufgaben komplett selbstständig erledigen kann und kaum Supervision benötigt bzw. diese sogar eher demotivierend wirken kann.
Abb. 2 Beispiel für eine aufgabenbezogene Bewertung eines/einer Mitarbeiter*in plus Anregungen für zum jeweiligen Reifegrad passende Führungsstile und Werkzeuge in Anlehnung an das situative Führungsstilmodell von Hersey und Blanchard.
Mitarbeiter*innen bewerten
Wenn man diese Betrachtungsweise und Bewertungsmaßstäbe einsetzt, ist es sogar oft so, dass ein und derselbe Mitarbeiter*in bei verschiedenen Aufgaben unterschiedliche Reifegrade hat. Und daraus ergeben sich dann, auf zu erledigende Aufgaben bezogen, unterschiedliche Führungsbedürfnisse. So hat z. B. eine Person, die die Rezeption „schmeißt“, in dieser komplexen Aufgabe den Reifegrad 4. Würde man diese Person nun in die OP-Vorbereitung stecken, könnte es sein, dass sie hier einen Reifegrad 1 hat und für diese Aufgabe viel Anleitung, Wissensvermittlung und auch Kontrolle braucht.
Und genau in dieser Erkenntnis liegt die Kraft des Modells von Hersey und Blanchard: Die Führungswerkzeuge sollten sich an der Situation und der Reife eines Teammitglieds IN einer bestimmten Aufgabe richten. Mit diesem Ansatz wird den Mitarbeiter*innen das gegeben, was sie tatsächlich brauchen – das verstärkt die (ursprüngliche) Motivation und verhindert effektiv Demotivation, die bei Über- oder Unterforderung und fehlender bzw. fehlgeleiteter Führung entstehen kann. Eine Rezeptionsperle mit R4 mit Maßnahmen zu „quälen“, die für ein Teammitglied im Reifegrad 1 passen, schließt sich mit einer situativen Führung aus.
Fazit
Motivation und Führung hängen im Job so eng zusammen, dass keine Führung oder der Situation unangepasste Führung keine gute Option darstellt, um Motivation hoch und Mitarbeiter*innen im Unternehmen zu halten. Als Chef*in muss man sich dieser Aufgabe stellen und Führung organisieren – ob das nun arbeitsteilig, delegierend oder in Eigenregie erfolgt, ist zweitrangig. Hauptsache, man setzt sich mit dem Thema auseinander und findet einen guten Weg für sich, das Team, das Unternehmen und letztlich auch für den Kunden. Denn gute Führung macht gute Stimmung für alle!
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