Ein Team muss geführt werden, aber wie? Natürlich mit viel Empathie und Lob, aber auch mit Fachwissen und den richtigen Werkzeugen! Eines davon ist das Personalgespräch. Erfahren Sie, wie Sie es optimal planen und umsetzen können.
 

Wer und wie oft?
Vorbereitung
Einfacher Strukturleitfaden: die Sandwichtechnik
Fazit

Geplante und mit Know-how durchgeführte Personalgespräche sind ein wichtiges Werkzeug, um ein Team positiv und motivierend zu lenken. Doch hier ist Vorsicht geboten, damit das Gespräch in positiven Bahnen verläuft. Denn allzu oft verbinden Mitarbeiter*innen mit der Aufforderung „zum Gespräch“ eher negative Erfahrungen, weil Personalgespräche meist (noch) nicht zur Führungsroutine in Praxisteams gehören, sondern einberufen werden, wenn es klemmt. Doch das geht besser: Das Gespräch einer Führungskraft mit dem Teammitglied sollte als fester Bestandteil in die Mitarbeitenden-Kommunikation eingebaut werden – dann kann es seine motivierende und produktive Wirkung entfalten!

Wer und wie oft?

Wer Personalgespräche führt, hängt von der Ausbildung bzw. dem Know-how zu dem Thema ab – und das ist unbedingt erforderlich! Ansonsten muss es nicht immer der/die Chef*in sein, der/die sich dem Thema widmet, das können auch eine leitende TFA, Praxis- oder Personalmanager*in übernehmen. Wichtig ist, dass die Person sich der Verantwortung bewusst ist, sich mit dem Thema auseinandergesetzt hat, vom Team akzeptiert wird und den Job gerne übernimmt. Denn: Eine Führungskraft, die nicht gerne führt, wird keine optimale Wirkung erzielen können.

Wie oft ein Vier-Augen-Gespräch stattfinden sollte, wird durch die Berufserfahrung bzw. die Reife eines Teammitglieds bestimmt. Das bedeutet: Auszubildende und auch ausgebildete Team-Newcomer sollten öfter ins Gespräch gehen als langjährige Mitarbeiter*innen, bei denen es weitgehend „rund“ läuft. Bei Auszubildenden geht es darum, eine positive und belastbare Beziehung zur Führungskraft aufzubauen und fachliche sowie emotionale Hilfestellung für eine gute Ausbildung zu geben. Bei neuen Teammitgliedern geht es eher darum, sie nachhaltig ins Team zu holen (Onboarding) und rechtzeitig zu erkennen, wenn es evtl. fachliche oder kommunikative Defizite sowie aufkeimende Konflikte (Mobbing) gibt. Konkret empfiehlt sich für Auszubildende und Newcomer anfangs ein 4-wöchiger Rhythmus, der dann variabel angepasst werden kann, jedoch nicht unter einem Gespräch pro Quartal liegen sollte. Bei gut eingearbeiteten und sehr selbstständig arbeitenden Teammitgliedern kann ein Halbjahres- oder Jahresgespräch ausreichend sein. Die Entscheidung, wie oft ein Dialog stattfinden soll, obliegt dem Fingerspitzengefühl der Führungskraft und im Zweifel gilt: lieber zu oft sprechen als zu wenig!

Vorbereitung

Damit das Mitarbeitendengespräch nicht wie eine Strafmaßnahme rüberkommt, sollte das Teammitglied wissen, dass regelmäßige Gespräche „normal“ sind. Das bedeutet: Auszubildenden sollte dies von Beginn an mitgeteilt werden, ebenso den Newcomern.

In einem Betrieb, in dem regelmäßige Gespräche erst eingeführt werden, empfiehlt sich eine Sitzung mit dem gesamten Team, um die neue Maßnahme zu erklären und deutlich zu machen, welche positiven Ziele damit erreicht werden sollen. Ebenso sinnvoll ist es, den Ablauf eines Personalgesprächs darzustellen, um Barrieren abzubauen und um Feedback zu bitten, wie die Teammitglieder das Vorhaben empfinden. Dabei soll nicht die Maßnahme an sich diskutiert werden, sondern vielmehr die Stimmung eingefangen und mögliche Barrieren gegenüber der neuen Maßnahme erkannt und beseitigt werden. Denn eines ist klar: Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und (meist) nicht happy über Veränderungen. Und dass die geplanten Veränderungen positiv wirken können, muss ja erst mal „erlebt“ werden.

Folgende Eckpunkte können als Leitfaden für ein positives Personalgespräch dienen:

• Es sollte möglichst außerhalb der Arbeitszeit stattfinden, damit die Beteiligten den Kopf frei haben.
• Beide Gesprächspartner*innen sollten sich gegenübersitzen, sodass sie sich frontal ansehen können, möglichst ohne Barrieren (Tisch etc.) dazwischen.
• Idealerweise sollte im Raum ein Flipchart vorhanden sein, um Stichpunkte für beide sichtbar zu notieren (sonst können bei dem, der nicht sehen kann, was der andere sich für Notizen macht, ungute Gefühle aufkommen).
• Die Führungskraft sollte sich vorbereiten und bei der Terminvereinbarung auch das Teammitglied auffordern, sich Stichpunkte zu machen nach dem Motto: Welche Themen wollen wir ansprechen?

Einfacher Strukturleitfaden: die Sandwichtechnik

Das Ziel im Vier-Augen-Dialog ist, sich gegenseitig ein- und abzustimmen und herauszufinden, wo es Verbesserungsbedarf für die Arbeit gibt und welche Hilfsmaßnahmen dafür erforderlich sind. Dafür sollte jeder Beteiligte die Gelegenheit haben, seine Erlebnisse im Job im Zeitraum zwischen den Gesprächen aus seiner Sicht zu schildern und dem Gegenüber zu sagen, was er sich von ihm für die Zukunft wünscht.

Damit das gut klappt, gibt es einen einfachen Strukturleitfaden: Man startet mit einer Rückschau auf das, was gut gelaufen ist, bearbeitet dann die Themen, bei denen Handlungsbedarf besteht und endet wiederum positiv mit Lösungsansätzen und verbindlichen To-dos und passenden Deadlines.

Die Sandwichtechnik als Leitfaden zur Durchführung konstruktiver Personalgespräche: Man arbeitet gemeinsam von der Basis zum abschließenden Deckel. (Quelle: A. Blättner)

Wichtig: Die beiden Gesprächspartner*innen reden abwechselnd und – vor allen Dingen – gleich lang, d. h. beide bekommen gleich viel Redezeit und dürfen sich jeweils gegenseitig nicht unterbrechen – vor allem, wenn Konflikte besprochen werden. Doch Personalgespräche können auch ganz „leicht“ und unkompliziert ablaufen, vor allem dann, wenn sie – wie bei Frau Bauer als Führungskraft und Frau Müller als Rezeptionsmanagerin – häufig durchgeführt, geübt und gepflegt werden:
 

Frau Bauer: Hallo Frau Müller, ich freue mich, dass wir heute zusammenkommen für unser monatliches Gespräch! Ich habe mir Notizen gemacht, was ich ansprechen möchte, doch jetzt übergebe ich erstmal das Wort an Sie. Es sei denn, ich soll anfangen?

Frau Müller: Hallo Frau Bauer, das passt gut. Fangen Sie ruhig mal an, ich habe heute nur ein Anliegen mitgebracht.

Frau Bauer: Alles klar, danke! Also zuerst muss ich ein großes Lob aussprechen – wie Sie den Dienstplan umgestaltet und auf die neue App übertragen haben, das war echt super. Das funktioniert jetzt alles viel besser und ist sehr übersichtlich. Ich hätte nicht gedacht, dass das so reibungslos klappt. Danke für Ihren Einsatz!

Frau Müller: Danke für das Lob, aber ohne Ihr OK zu der App, die Bereitschaft, dafür Geld auszugeben und mich für die Aufgabe freizustellen, wäre das nicht gegangen!

Frau Bauer: Das freut mich sehr! Nun zu meinen Punkten, die ich mit Ihnen diskutieren will. Mir ist aufgefallen, dass bei 2 Teammitgliedern in letzter Zeit deutlich mehr und längere Kurzpausen während der Arbeitszeit entstanden sind. Was ist aus Ihrer Sicht der Grund dafür?

Frau Müller: Das ist interessant, das ist mir noch gar nicht so aufgefallen. Es könnte sein, dass es daran liegt, dass bei Frau D. die Mutter im Krankenhaus liegt und sie häufiger telefonieren muss. Und Frau L. hat gerade massiven Stress mit ihrem Vermieter und fast eine Standleitung zu ihrem Rechtsanwalt. Da müssen wir was tun.

Frau Bauer: Das sehe ich auch so! Bitte sprechen Sie mit den beiden im Einzelgespräch und bitten, die Kommunikation in die Freizeit zu verlagern. Fragen Sie aber bitte auch, ob und welche Hilfestellung wir eventuell geben können.

Frau Müller: Wird gemacht! Mein Anliegen heute ist, dass ich mit Ihnen über mehr Urlaubstage sprechen möchte bzw. über unbezahlten Urlaub. Mein Traum ist es, dass ich einmal 3 Monate am Stück auf einem Segelboot über den Atlantik mitreisen möchte. Es hat sich für nächstes Jahr eine Gelegenheit ergeben und ich möchte das machen, solange ich noch weitgehend ungebunden bin.

Frau Bauer: Na, das ist ja mal ein cooler Lebenstraum und natürlich gebe ich Ihnen gerne dafür die Chance. Ich wünsche mir nur, dass Sie bis dahin einen Plan für Ihre Vertretung ausarbeiten, sodass die Praxis und das restliche Team nicht zu sehr unter Ihrer Abwesenheit leiden.

Frau Müller: Danke! Das freut mich total und das mit dem Team kriege ich hin, bis dahin ist unser neuer Auszubildender topfit und ich habe ja die App zur optimalen Einteilung der Mitarbeitenden.

Frau Bauer: Dann halten wir fest: Sie sprechen mit den beiden, die viele Pausen machen, wir finden dafür eine Lösung und Sie berichten mir bitte bis Ende nächster Woche, wie die Gespräche gelaufen sind und was vereinbart wurde.

Frau Müller: Und ich plane langsam meine Segelreise.

Frau Bauer: Gibt es noch etwas, was wir besprechen sollten?

Frau Müller: Nein, aus meiner Sicht war das alles und wir sehen uns in 8 Wochen wieder, richtig?

Frau Bauer: Für mich war das auch alles, ich bedanke mich für Ihre Zeit und freue mich auf das nächste Mal!

Frau Müller: Danke auch und bis morgen!

Fazit

Personalführung ist nicht immer einfach, doch ohne Führung auf jeden Fall kompliziert und konfliktträchtig. Es gilt, sich dem Thema zu widmen, Know-how zu verschaffen, die richtigen Personen dafür zu finden und dann zu starten. Natürlich werden dabei Fehler gemacht, das ist menschlich. Doch das Thema aus Angst vor Fehlern und Konflikten nicht anzufassen, fördert genau das, was ein Team nicht haben will: Frust, Unmut, Demotivation und Fluktuation. Darum gilt: Ran an den Speck und mit dem genannten Werkzeug beginnen, die Kommunikation im Team zu stärken!